Leren leren op het werk
[Recensie] “Leuk hoor, zo’n cursus, maar wat voegt dat nu precies toe aan wat ik hier doe?” “Dat congres lijkt me hartstikke interessant, maar deze feature moet nu écht eerst af.” “Deze nieuwe methodiek klinkt veelbelovend, maar wat als hij niet blijkt te werken? Zo’n flater kan ik me niet veroorloven, laten we het maar doen zoals we altijd doen.”
Lerend wezen
De mens is een lerend wezen. Wie zijn ogen ervoor openhoudt, ziet dat we haast elke dag wel een nieuw inzicht opdoen. Maar zodra men aan het werk gaat, lijkt een groot deel van de mensen die lerende houding thuis te laten. Sterker nog, goedbedoelde leerinitiatieven worden van tijd tot tijd zelfs met vijandigheid begroet. Waarom? Zijn we toch niet zo lerend als je op voorhand zou denken?
Nou, jawel. Althans, dat is de overtuiging van zelfstandig adviseur en onderzoeker Isolde Kolkhuis Tanke. In In de leerstand beschrijft ze waarom verplichte cursussen niet werken en hoe het dan wél moet. Want veruit de meeste mensen zijn intrinsiek gemotiveerd om hun werk goed te willen doen. De wanhopige conclusie die veel leidinggevenden trekken na het zoveelste mislukte kennisdelingsproject – ik kan er niks aan doen, ze willen gewoon niet leren! – is voorbarig. Ook als het aankomt op het stimuleren van leren op het werk, valt er nog een boel te leren.
Behoefte
Vraag je eens af: wat leert een norse en toch al overwerkte softwaretester van een verplichte driedaagse communicatiecursus? Toch vooral: hoe hard zijn werkvoorraad in zo’n korte tijd op kan lopen – want zijn collega-programmeurs coderen ondertussen vrolijk door. En omdat ‘ie gedurende die drie dagen met zijn hoofd bij zijn werk zit, is de kans zeer klein dat hij zijn mening over de vele voordelen van die cursus diplomatiek zal verwoorden.
Het is heus niet zo dat de softwaretester uit dit voorbeeld niet wil leren. Het is eerder zo dat de omgeving waarin hij opereert hem ontmoedigt om te leren. Zijn werkdruk belemmert hem om zijn hoofd vrij te maken voor nieuwe inzichten. En de nieuwe inzichten die hij aangeboden krijgt, worden hem door zijn strot geduwd. Is deze cursus – sterker nog: is een cursus überhaupt waar hij nu écht behoefte aan heeft? Is hem dat eigenlijk wel gevraagd?
Context
Want daar gaat het vaak al mis. Er wordt geconstateerd dat er onvoldoende wordt geleerd op de werkvloer, maar er wordt maar zelden gekeken naar waarom dat gebeurt. Inderdaad, het kan zijn dat een medewerker volledig vastgeroest is in zijn routine, of op dit moment niet lekker in zijn vel zit, waardoor het leren erbij inschiet. Sommige professionals hebben ten onrechte het gevoel alles te moeten weten, waardoor ze zichzelf nooit uitdagen iets nieuws te proberen. In zulke gevallen ligt de oorzaak bij de medewerker zelf.
Maar veel vaker blijken contextuele factoren een veel grotere invloed te hebben. Medewerkers pushen om goede resultaten te behalen loont zich op de korte termijn. Maar het ontmoedigt om nieuwe – potentieel effectievere – werkwijzen uit te proberen. Hoge werkdruk, in naam van efficiëntie opgeknipte werkprocessen, tot in den treure uitgeschreven protocollen: het is maar een greep uit de verschillende manieren waarop werkgevers onbedoeld een lerende houding ontmoedigen.
Het gros van het boek bestaat uit een analyse van de antipatronen die Kolkhuis Tanke in de praktijk tegenkwam. Het zijn stuk voor stuk uitstekende voorbeelden van meestal goede ideeën met verborgen negatieve gevolgen. Wie In de leerstand leest, krijgt de handvatten aangereikt om de eigen werkcontext van een afstand te bekijken en disfunctionele patronen te herkennen.
Verbeteren
Verbeteren begint bij die herkenning: het besef van de aanwezigheid van zulke patronen. De volgende stap is: leren hoe het beter kan. Hiervoor reikt Kolkhuis Tanke een methodiek van actieleerteams. Dit zijn kleine groepen van betrokkenen die empirisch en iteratief op zoek gaan naar verbetering. Aan de hand van kleine, concrete experimenten proberen ze barrières weg te nemen die leren ontmoedigen. De bedoeling van die experimenten is niet per se om direct resultaat te boeken. Belangrijker is om dieper door te dringen naar waar het probleem écht zit. Ook bij actieleerteams staat – het mag niet verbazen – het leren centraal.
Terecht merkt Kolkhuis Tanke op dat haar methodiek in lijn ligt met de Agile methodologie die (in naam althans) dominant is in de wereld van softwareontwikkeling. Maar het implementeren van een Agile proces als Scrum is niet voldoende om leren daadwerkelijk centraal te stellen in een organisatie – net zoals actieleerteams alléén geen bedrijf kunnen transformeren tot een lerende organisatie. Een proces volgen is niet genoeg. Er is een omslag in denken voor nodig. Er is een alomtegenwoordig vertrouwen nodig in het belang van continu leren. Niet alleen medewerkers moeten in de leerstand – dat geldt voor een organisatie als geheel.
—
Ook verschenen op dotkarl
