Anderen veranderen met hun eigen argumenten
[Recensie] Alle verandering is moeilijk, maar anderen veranderen, dat is nog veel moeilijker. Toch zijn we vaak van anderen afhankelijk om te kunnen veranderen, bijvoorbeeld als je je collega’s aan wil sporen een nieuwe werkwijze uit te proberen. Of wanneer je als manager de opdracht hebt gekregen om een afdeling te reorganiseren. Er zijn boeken volgeschreven over verandermanagement op de werkvloer, Verandergedrag van organisatiepsycholoog en communicatiekundige Thijs Leenman is daar slechts één van.
Wat Leenmans boek onderscheidt van het gros van de managementboeken, is dat hij zich niet richt op veranderprocessen op macroniveau. Leenman zoomt in op het microniveau: de interactie tussen degene die verandering in gang wil zetten (meestal een manager) en degene die daarvoor zijn of haar gedrag zal moeten veranderen (meestal een medewerker). Een geslaagd veranderproces op macroniveau is immers afhankelijk van de mate waarin die verandering op microniveau wordt gedragen. Als de werkvloer niet verandert, zal de organisatie als geheel niet veranderen.
Wie Verandergedrag doorpluist op zoek naar een lijst tips en trucs om anderen succesvol te kunnen overtuigen, zoekt echter tevergeefs. Met inzichten uit de organisatiepsychologie, klinische psychologie en psychotherapie in de hand, laat Leenman dat goede argumenten niet per se de grootste invloed hebben in het daadwerkelijk in gang brengen van verandering. Je kunt nog zo overtuigend voor bepaalde verandering pleiten, de kracht van die argumenten zal niet per se doorslaggevend zijn.
Wat dan wel? Om succesvol verandering teweeg te brengen, is het belangrijk om te focussen op het individu en de mate waarin deze bereid is te veranderen. De band die de veranderende heeft met de veranderaar is van veel grotere invloed dan enig argument. Een medewerker is veel sneller geneigd iets aan te nemen van een manager als deze op goede voet met elkaar staan. De eerste twee inzichten in Leenmans drieluik luiden dan ook: bouw als manager goede werkrelaties op met je medewerkers en blijf tijdens jullie gesprekken met elkaar in verbinding. Dit betekent dat verandergesprekken niet eenzijdig zijn (de manager die argumenten levert), maar dat beiden daadwerkelijk ‘samen’ een gesprek voeren.
Leenmans derde inzicht is het interessantst. Het zijn niet zozeer ‘jouw’ argumenten die mensen aansporen om te veranderen, maar de argumenten ‘die ze zichzelf vertellen’. Duurzame verandering komt van binnenuit, het houdt alleen stand als de ander het ook zelf wil. Als manager met een veranderopdracht, is het daarom zaak om verandertaal bij jouw medewerkers te ontlokken. Hoe meer argumenten zij aandragen vóór een bepaalde verandering (en hoe minder voor het behoud van de status quo), hoe meer ze geneigd zijn om die verandering in gang te zetten.
Zo gezegd, klinkt Leenmans boek misschien erg manipulatief. De schrijver benadrukt dat dat niet de bedoeling is. Het uitlokken van verandertaal zou geen trucje moeten zijn, maar het resultaat van oprechte interesse in het standpunt van de ander. Als je iets wil veranderen, moet je je in de ander inleven, zodat je erachter komt welke aspecten diegene relevant en belangrijk vindt. Dat houdt verband met het tweede punt: een gesprek moet een verbinding tussen twee personen zijn, beiden moeten er samen achter komen hoe de gewenste verandering teweeg kan worden gebracht.
Verandergedrag is een toegankelijk geschreven en handzaam boekje. De ideeën erachter zijn eenvoudig te begrijpen. Ze in de praktijk brengen is echter een heel ander verhaal. Constructieve verandergesprekken voeren is een vaardigheid die niet vanzelf komt. Een ander verleiden tot het uitspreken van verandertaal is haast net zo moeilijk als verandering zelf. Daarom bevat het boek enkele bijlagen – checklists, geheugensteuntjes, opdrachten (naar goede managementgewoonte verpakt als ‘challenges’) – die een veranderaar in de praktijk in kan zetten om te oefenen.
Leenman beperkt zich in zijn boek tot het tot stand brengen van verandering op de werkvloer, maar zijn inzichten strekken natuurlijk verder dan dat. Ook op persoonlijk vlak kan het helpen om je eigen argumenten in te ruilen voor de overwegingen van de ander. Zo breng je niet alleen de gewenste verandering teweeg, maar werk je ook nog aan jullie relatie. Maar belangrijker nog: schalen de inzichten naar maatschappelijk niveau? Als het vooral zo is dat mensen naar zichzelf luisteren, en naar mensen waar ze op vertrouwen, wat is dan de plek voor rationele discussie? Is het mogelijk om mensen ertoe te bewegen vatbaarder te zijn voor rationele argumenten?
Als we Leenman mogen geloven, alleen als ze dat ook zelf willen. Tijd om een goede band op te bouwen, dus!
—
Deze recensie verscheen ook op dotkarl
